Uma empresa não precisa sair contratando, investir milhares de reais em tecnologia, muito menos deixar de ser familiar para se tornar profissional. É possível ganhar em eficiência e lucratividade com muita disciplina e um modelo de gestão bem definido.
Por Germano Assad
Em um clássico da literatura de negócios dos Estados Unidos, o jornalista Bo Burlingham apresentou ao público 14 casos de pequenas empresas bem sucedidas, com seu premiado best-seller “Pequenos Gigantes: empresas que optaram pela excelência ao invés do crescimento”.
Nas histórias selecionadas para o livro, a preocupação permanente com qualidade, processos eficientes e alta lucratividade são pontos comuns entre as empresas, em sua maioria, de estrutura familiar.
No Brasil, onde pequenas empresas são a grande maioria dos negócios constituídos e, portanto, a concorrência é acirrada, uma boa gestão é fator predominante de sucesso.
Mais do que isso, uma questão de sobrevivência: pesquisas recorrentes do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) revelam que a ausência de um modelo de gestão é o principal motivo de falência de um em cada quatro negócios montados.
O consultor de inovação do Sebrae em Curitiba, João Luis Moura, elencou uma série de dicas valiosas e condizentes com a realidade do gestor de empresas de pequeno e médio porte.
Diagnóstico
O planejamento estratégico é uma excelente ferramenta, já que acaba fornecendo as principais diretrizes da empresa para médio e longo prazo. Mas nem sempre é o melhor ponto de partida, segundo o consultor. Um diagnóstico para identificar e resolver problemas atuais do negócio é um passo anterior muito recomendado para evitar frustrações e retrabalho.
Por exemplo, pensar um planejamento para uma empresa que está sofrendo com queda muito acentuada de faturamento é delicado, porque é preciso estancar o problema emergencial antes, para depois ter fôlego e condições de pensar em planejamento.
“É preciso considerar o momento da sua empresa, a situação dela hoje. Em uma crise como a atual, se a sua é uma das que foram muito afetadas, não é momento para pensar em planejamento estratégico, mas sim de pensar em sobrevivência, como tomar atitudes de curto prazo e com rapidez para se manter ativo e com receita, ainda que mínima. Depende muito do contexto, se a situação é de estabilidade, aí sim é hora de pensar em planejamento estratégico”, pondera.
Planejamento Estratégico
Em situação de relativa estabilidade já é possível pensar em planejamento estratégico. João Luis Moura explica que se deve começar pelos objetivos macro, que podem ser definidos com perguntas bem simples: “O que estou buscando, qual é meu objetivo final, onde quero chegar?”
As respostas devem ser bem definidas, para que o planejamento estratégico sirva como um guia, que o gestor usará para percorrer este caminho. Como objetivos macro geralmente são de médio ou longo prazo, é importante criar métricas que estabeleçam pequenas metas e resultados esperados ao longo deste caminho. Assim é possível avaliar o plano constantemente e promover eventuais correções de rota.
O consultor lembra que os resultados do planejamento são fruto de esforço conjunto. Respeitando os diferentes graus de engajamento e responsabilidade de acordo com cargos e funções, mas envolvendo todos, sem exceção. Engajando do mais operacional ao mais estratégico dos funcionários.
“Outro ponto que considero um dos mais importantes é compartilhar o planejamento com todos os colaboradores. Ele é um guia da empresa, e não só do gestor. Deve ser algo construído em conjunto, então a clareza das metas e do caminho a ser seguido para chegar nelas é fundamental”.
Otimização de cargos e tarefas
Algumas medidas parecem óbvias, mas ainda são negligenciadas por grande parte dos empresários, segundo João Luis Moura:
- Descrição de cargos e funções
Com clareza sobre as responsabilidades de cada cargo e uma descrição das funções, é possível estabelecer as entregas esperadas de cada uma e quais habilidades futuros contratados precisam ter.
- Diversidade
Buscar pessoas parecidas consigo, com características iguais as suas no estilo de vida, no jeito de ser, na maneira de falar ou se vestir é um erro muito comum. Em uma equipe em que todo mundo é muito parecido o espaço para inovação e soluções criativas é praticamente nulo, bem como a capacidade de antever problemas e situações, já que todos pensam e raciocinam com lógica semelhante.
- Delegar
Identificar responsabilidades e tarefas que precisam ser delegadas para que o gestor se liberte do operacional e dedique seu tempo com estratégia. Para tanto, é preciso se livrar de travas como falta de confiança na capacidade alheia, hábito centralizador e medo de perder ‘pequenos poderes’.
- Padrões de desempenho
Todo mundo conhece alguém ou já foi desligado de uma empresa sem saber o motivo. Isso acontece porque o colaborador nunca teve clareza de padrão de desempenho esperado, ou feedback constante.
- Desenvolver a organização
Pessoas colaborando com o propósito da empresa e trabalhando com autonomia são mais felizes e eficientes. O líder que ensina com paciência e respeita o tempo de aprendizagem de cada colaborador diminui a pressão e a carga de trabalho, dá entendimento e importância para as pessoas, retendo talentos e criando um clima motivador e sensação de pertencimento na equipe.
- Mapear processos
Melhora a produtividade, padroniza as entregas e consequentemente o padrão de qualidade. Processos-chave passam a ter maior fluidez independente de quem os conduza. Entreviste, por exemplo, um vendedor da rádio, se o processo-chave que escolher para mapear for o de vendas. Faça todas as perguntas possíveis, se colocando no lugar de um potencial anunciante. Entenda como este colaborador prospecta, usa o mídia kit da emissora e de que formas ele agrega as próprias características no processo padrão de vendas da empresa. Ensine, elogie, corrija. Desta forma é possível manter a autonomia do funcionário valorizando o que você estabeleceu como diferencial, e fator motivador de compra pelos potenciais clientes.